杨浩涌，赶集网创始人、首席执行官。中国科技大学工学硕士，美国耶鲁大学计算机科学硕士。曾于硅谷世界最大的网络安全公司之一Juniper networks核心开发组从事研发工作，曾创办Tromphi networks并任cEO。中欧EMBa 2012北京班学员。

　　2004年12月，杨浩涌从旧金山回到北京，用了一周时间注册公司、招聘员工，在清华科技园的一间70平米的房子里开始了自己的创业旅程。10年后，他创办的企业被人们称作“挂满弹药的小毛驴”，小毛驴载人去赶集的广告形象也已深入人心。对杨浩涌来说，创业源于当年的一次冲动。来看杨浩涌的创业故事。

　　冲动创业，跌撞成长

　　把美国最大的分类信息网站craigslist搬到中国去——这个想法是驱使杨浩涌当年回国创业的主要原因。当时的他，“对中国互联网一点儿也不懂”，但就认准了分类信息网站是个好东西。

　　“我觉得它（craigslist）有那么多人在用，就一定是有价值的。”他说，“许多伟大的产品都是这样，不论社交网站还是搜索引擎，在早期的时候也没有什么商业模式，但可以帮助别人解决问题。”

　　杨浩涌并没有想太多，一心抓紧时间回国，想抢在别人行动之前占领先机。回到北京后，他和一个兼职学生在两个月内完成了网站架构。2005年3月，网站上线。但不久后，全国突然涌现出1000多家分类信息网站。手里只有凑来的10万美元，杨浩涌不得不思考这笔钱应该花在哪里、怎么花。

　　当时，国内大部分网站效仿craigslist的做法，设立许多城市分站，提供多种服务类目，却似乎有点水土不服。杨浩涌决定先不在全国铺开，而是单点突破，集中资源拓展北京市场，并且只专注于租房、二手货和交友这三个品类。

　　“创业早期还是专注点好，其他城市又够不到，没有那么多资金。”在他看来，要赢，就要拿自己的优点去打别人的弱点，全力攻占一个“山头”。当时全国的同类型网站中，只有赶集网专注北京市场。

　　回顾这次“说走就走”的创业经历，杨浩涌坦言并不是精打细算的结果，初期也没有想过赚钱，只是想把运营做起来。“创业者就是把看似不可能的事情变成可能。很多事如果一眼就能看得十分清楚，可能就不会只有这么少的人去做，也不可能最后做成的只有一两家。”在他看来，只要一个产品“有用”、“有需求”，最终一定能找到商业模式，实现商业价值。

　　但最初的4年，杨浩涌和他的团队却是“苦熬”过来的——公司缺的不是干劲，而是资金。2008年赶集网融资时恰好遭遇金融危机，许多有意向的投资人放弃了投资，而终于拿到一份投资意向书的杨浩涌，却为这份合同足足等待了11个月，“这对任何创业公司来说都非常煎熬”。

　　在收到资金前的3个月，公司账面上的钱已经用光，杨浩涌只好带领员工拼命做销售，接广告。最揭不开锅的时候，公司也没有裁员，而是鼓励员工回家休假，高管不拿薪水。

　　熬过这段低谷，2012年的中国互联网迎来了团购这个大风口，赶集网也迎来了成长的高峰期，网站流量激增。到2012年，公司因为新业务需要从几百人一下扩张到近2000人。但对这次扩张，杨浩涌将它认定为“决策失误”。

　　投身于团购泡沫中的赶集网，在主营业务还没有盈利的情况下，又匆匆新开一条战线。这对公司运营构成了极大的挑战。短短几个月内，国内的团购企业已经厮杀得十分惨烈，赶集网的团购业务在6个月后不得不叫停，裁掉大量员工。

　　经历了这件事，杨浩涌发现从前公司太专注于技术，欠缺管理方面的经验。“任何一个创业公司在快速扩张的时候，不能只专注于业务本身，还应该关注团队建设，包括组织的流程，这也是我在中欧学到的。”他说，“团队要跟着创业者一起成长才行，如果有一个短板，整个公司就会受到影响。”

　　朝内看，而非向外求

　　现在的赶集网已经历数轮融资，不再会有当年资金断裂的窘迫，摆在杨浩涌面前的也不是“风口在哪，要去做什么”的问题。他似乎又回归到刚刚创业时的风格：专注。

　　如今，赶集网的分类信息业务保持着150%的增长。杨浩涌认为，公司可以开拓的新业务很多，但更重要的是把本身的业务做大做强。“现在跟之前不同了，我们更多的不是去考虑应该介入什么新业务，而是如何将一家上千人的公司经营得更持久，让它发展得更长远。”

　　在杨浩涌看来，自己已经站在了风口上，只要不出现重大失误，业务就会快速增长。然而，这个时代对互联网公司的要求更高，不但要有过硬的产品技术，更重要的是打造优秀的团队。

　　“过去我们考虑的总是业绩能增长多少，要进入哪个行业，很少去看公司内部还有什么需要改变。现在我考虑得更多的是组织结构是否合理，效率是不是更高，团队的人才培养是不是可以更好，整个体系能否更加完善。”

　　转变思路的杨浩涌在公司内部实施了许多新举措，比如对1000多人的直销和渠道团队提出新的要求——除了达到销售业绩之外，还需要向公司其他业务输出人才；在移动互联网业务上，公司推行虚拟股，鼓励员工内部持股，公司在发展到一定阶段时回购股票，或鼓励内部孵化项目去融资；产品研发部分采用hRBp制度，帮助每个团队梳理人才，制定激励机制，挖掘产品设计方面的“好苗子”。

　　作为一家大公司，赶集网在组织架构上也有所调整：上百人规模的产品研发团队划分为若干“小分队”，每个小分队维持在五六个人的规模，最多不能超过10个人，其中安排一位项目负责人。一方面方便了考核，另外一方面保证了研发速度。

　　“二三十个人一起写代码，就容易吃大锅饭；变成几个人的小团队，你做不好，其他人都能感觉到，更容易考评。”与此同时，绝大部分项目以一两周为周期推进，这在传统行业，包括传统软件行业都是难以想象的。杨浩涌举例说，在公司内超过一个月的项目往往是内部架构重组，代码重构或重大功能开发，高层必须过目；小的项目都会非常颗粒化，以保证推进速度。

　　杨浩涌将大部分项目的决策权放给团队，自己只盯大项目的推动。“最终的Kpi以及年终期权激励都跟项目结果挂钩。我不需要监督大家中间做了什么，结果好，就会得到激励。”

　　俗话说，cEO的工作就是融钱、定方向和找人。对杨浩涌来说现在又多了一个任务——梳理流程。“‘大公司病’其实每个公司都有，我们每隔一段时间就会反省。”他说，“最近我们还在研究如何提高效率。之前公司快速发展期间，我们强调风险控制，流程的梳理要更规范化。现在回过头来，又必须强调授权。”

　　比钱更重要的是过程

　　虽然已经在这个领域打拼了10年，但杨浩涌认为，生活服务领域的机会其实才刚刚到来：通过互联网平台将生活服务的提供者组织起来，更高效地向用户提供服务，这将是下一个大趋势，“生活服务是比电商更大的蓝海”。他指出，在许多成熟市场，生活服务领域的产值占GDp比重超过了70%，而在中国，这个数字第一次超过50%。

　　如今，赶集网已经将越来越多的重心转向移动互联网，今年来自移动端的流量已经超过60%，而这个数字在去年只有30%。

　　对于一些专注单一业务的垂直类网站，赶集网已经带来了一定的冲击。杨浩涌将这种“反向侵蚀”现象的原因归结于两点：一是不同的战场，二是降维攻击——赶集网在三四线城市的流量几乎都来自移动端，在获取用户成本上也比一些垂直类网站要低。

　　“以招聘为例，它们每天的简历大概在2万到4万份左右，而我们每天新增十几万份简历。原因之一就是我们关注基层劳动者的需求，把这些用户的体验做好，就有价值。”许多垂直类网站的商业模式是收取会员费，将许多用户挡在了门外。

　　杨浩涌认为，分类信息网站的平台优势和各分类互补协同的规模效应更为明显，“对于用户来说，在赶集上找到工作，会产生一定的用户黏性，之后的租房、买房、生活服务等需求也会在上面解决。”在今年赶集网的整体营收中，有40%~50%来自招聘业务，招聘销售额全年预期达到7亿~8亿元。

　　10年前涌现的1000多家分类信息网站，现在大都不见了踪影，杨浩涌却坚持了下来，原因就是一种享受过程的心态，“越做到后面，越不是钱的问题了”。