说起蒙牛，几乎每个人都知道，但是说起牛根生，很多人不知道。牛根生是蒙牛的创始人，但更多人只记得它曾经是伊利的一员，退出伊利才创造了蒙牛这个牛奶帝国。牛根生是一本创业教科书，在他身上我们可以学到当企业还很弱小的时候，如何与行业龙头博弈;在利用国际资本这把双刃剑时，如何才能不伤及自己。

　　牛根生所领导的蒙牛乳业从1999年开始创业，从一无所有开始，在群雄并立的“乳业江湖”硬是拼下了最大的一块地盘，到2004年蒙牛乳业已经成为行业老大，其收入达72.138亿元人民币，仅次于伊利的87.34亿，而蒙牛乳业3.194亿的净利润却远远把伊利抛在后面。凭此，牛根生进入了2004年《福布斯》的富人排行榜，身价1.35亿元。6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业，以退为进的竞争策略和破斧沉薪的团队激励方法是其所向披靡的两把板斧。

　　板斧一：以退为进为企业营造最好的生存环境

　　1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。免职并没有理由，功高盖主成了的解析。

　　当时牛根生可没有这么轻松。离开了伊利，他心里很不是滋味。这一年他四十三岁，去了人才市场，四十岁以上的年龄在这里已经不被考虑。牛根生人如其名，身材魁梧，声音洪亮，不是轻言失败的人。

　　牛根生在乳品行业素有"乳业怪才"之称，有着十多年乳品行业经营管理经验。和他一起被免职的还有几位伊利的中层干部，他们聚在一起，决心重新干起乳业这一行。

　　企业最难解决的人才问题却是牛根生最早解决，也是最容易解决的问题。

　　牛根生说:"也许是我在伊利就喜欢给下属发钱，名声在外。"原来，牛根生在伊利集团时，当时他的最高年薪达到108万元人民币，他常拿出来和大家一齐分享。大家都觉得把钱交给牛根生放心。当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙玉斌说:"牛总出来没有拉过我们一个人，总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢?我们一直在他的培养下，学到了很多东西，也认为他有能力重新做好一家企业。"

　　当时几个人手中都有一些伊利的原始股票，他们把这些股票卖掉，凑了100多万元。他们花了200元租了一单间办公室，在这里内蒙古蒙牛乳业集团成立了，牛根生兼任董事长和总裁。然而区区100万显然不够。牛根生过去的老下属听说这个情况，纷纷投资蒙牛。在这些人的带动下，他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投给牛根生。这些人之所以敢把钱交给牛根生，是因为他们相信他的能力。本刊记者采访中了解到，许多当年的股东觉得牛根生一定能做起一个大企业。

　　然而事情并不总是一帆风顺。

　　当时蒙牛在非常简陋的办公室里，一些创业伙伴及他们的朋友、家属、业务伙伴送来一笔笔现金。突然有人向国家有关部门告发，说这里有一个非法集资窝点。结果有关部门一查，发现有700多万元人民币，没想到这样不起眼的地方居然藏了这么多钱，准备要按非法集资处理，蒙牛通过各方面做了大量澄清工作，但还是在很长时间里被监控。

　　出师不利，但这才刚刚开始。

　　三个月后，蒙牛从租来的办公楼搬到了呼市和林格尔县盛乐经济园。园区周围一片黄土，只有一块地还闲着，但有几棵老头树，总面积大约7平方公里，约几千立方米的木材。这种老头树利用价值虽然不大，但又不能砍掉，否则就是毁林，问题非常严重。当时蒙牛为建厂房，这片林子不得不砍掉，有人告到国家林业局，一时满城风雨。谈起这件事，牛根生非常感激和林格尔县县长,"当时县长对我们说:"你们自己干，如果来抓人,我去坐牢，你们把企业干好。你们一年把企业干好了，我一年就能出来;你们两年把企业干好了，我两年就能出来。"县长是希望我们把企业干好了，带动地方经济发展，种上更多有价值的树木。"如今的蒙牛厂区到处可见四季果木，"春天见花，夏天见叶，秋天见果"，牛根生觉得这才对得起县长当年的信任。

　　牛根生回忆往事，用了"不堪回首"四个字，他说："企业新生时，每走一步都非常艰难。"

　　1999年1月，蒙牛乳业正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。“当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛乳业成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛乳业同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛乳业刚创业的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有”但是，牛根生有人。

　　牛根生的蒙牛乳业的大旗一扯天下英雄归心，得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来，总计有几百人，无怨无悔跟他从零开始打江山，但是在乳业江湖的利益格局基本形成的时候，蒙牛乳业的生存空间饱受挤压，或明或暗的算计来自各个角落。

　　有竞争对手开始希望将蒙牛乳业这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛乳业经历了广告牌被砸、牛奶被倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。

　　当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛乳业打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛乳业在刚开始的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛乳业对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。对于自己当时为什么要这样做，牛根生地解析是“打不还手，骂不还口，只有这种方式才能活下来，同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂，为了自己能够生存出、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。”

　　板斧二：破斧沉薪成就火箭速度

　　弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛乳业。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛乳业总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁：未来三年，如果蒙牛乳业每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛乳业的管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛乳业的股票，或者以等值现金代价支付;如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛乳业的股票赠予以牛根生为首的蒙牛乳业管理团队。

　　在强敌环视的制造行业里每年获得50%，这在很多业界人士的眼中是一个天方夜谈，这是没有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。但是在强敌环侍的时候，只有“快鱼”才能生存，否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战。

　　有了资金支持的蒙牛乳业就像插上了翅膀，在竞争对手的枪林弹雨中，蒙牛乳业迅速成长，从2001年到2004年，蒙牛乳业销售收入从7.24亿元、 16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。“蒙牛乳业速度”在中国企业界引人注目ccTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度。”

　　现如今如此辉煌的蒙牛，所承载的是老牛所有的努力。