解读历史的时候，时常会让我们萌生遗憾，每当试图以悔不当初进行假如，那些尘埃落定的往事仿佛瞬间就有机会被改变。然而，对于伊士曼柯达来说，过往太多的遗憾早已积重难返。

2010年12月30日，全球比较后一卷柯达克罗姆彩色胶卷在美国堪萨斯州的一家小型冲印社中冲印完毕，标志着美国比较后一台能冲印柯达克罗姆胶卷的设备从此停止冲洗和晒印柯达彩色胶卷的业务。在此之前的12月11日，美国标准普尔500指数成份股为反映科技进步造成的企业兴衰而进行汰旧换新，位列其中已有74年历史的伊士曼柯达，被无情地剔除出去。

事实上，对于伊士曼柯达，百年基业从顶峰衰落下来，不过仅仅十年不到的时间，如果剔除后面几年的苦苦挣扎，其陨落的时间更短。

史上比较愚蠢的决定

在延续百年的发展历程中，创新几乎是柯达公司的血液。

怀揣着“让照相变得像用铅笔写字那么简单”的愿景，美国人乔治·伊士曼于1885年推出第一卷伊士曼胶卷，取代了笨重的玻璃感光板;次年发明了小型、轻便的照相机，并模仿快门的“喀哒”声为它起了一个简洁响亮的名字--“柯达”，从此改变了人们拍照片的方式。

柯达的一系列创新都围绕着伊士曼这一比较初的发明展开：1889年的软胶卷，1900年的1美元相机，1928的彩色电影胶片，1942年的全球第一卷彩色胶卷……在将近一个世纪的时间里，柯达靠着不懈创新，一直扮演着摄像领域无可置疑的领先者角色，控制着从胶卷生产到后期照片洗印的全过程。

1976年，柯达制造出全球首部数码相机，此后，柯达又拥有了多达1000余项的数码成像专利技术，甚至世界上第一台商业数码相机也是由柯达于1991年研制。

而就是这样一个业界霸主，却不曾料到，这项本来属于自己的发明成果，却因为长期被搁置，而在三十年后将公司的百年辉煌送进了历史。发明了数码相机本身领先业界，但令人费解的是，柯达始终没有下定决心将这一技术商业化，之后的三十年间，柯达仍在继续推行传统胶卷成像业务。

柯达为何迟迟不愿在数码摄影领域做出任何领先性的行动?原因很简单，直到1999年，美国传统胶卷市场的销售增长速度仍高达14%.阻碍新技术创新的，永远都是传统市场的既得利益者。在传统市场的巨大诱惑下，作为领先者的柯达一旦贸然弃守，全力转向当时尚不明朗的数码市场，引发的产业革命，首先要革掉的就是自己的命，从而使转型本身也难以为继。

在竞争对手纷纷抛弃胶卷相机，迎接“数码消费”时代的到来时，柯达公司依然愚蠢地留恋于传统胶片市场，拒绝激进的变革。柯达希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润。

柯达已经在数码相机领域积累了比较多比较先进的专利技术，专利技术不但能堵截竞争对手在数码相机领域的发展，更能凸显柯达在数码相机领域的领导性位置。占据领导性位置、坐收专利授权之利，对于当时的柯达来说，仿佛比亲自推出数码相机产品更令柯达陶醉和满足。

不断错过转型机会

从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击。这一年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。

柯达的决策者，此时仍然做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。

事实上，柯达拒绝由传统胶卷向数码相机的转型，一方面为了保护自己传统优势的判断性失误，另一方面也有着骑虎难下的客观原因。

20世纪末的几年，在美国市场，柯达市场份额不断萎缩;在欧美市场，柯达节节败退，背负了超过100亿美元的巨额债务。当新任总裁裴学德上任后，他把宝押在了有着巨大空间的中国市场上。在进入中国后不久，他提出了一个“全面收购中国胶卷企业”的计划。彼时中国的国企改革如火如荼，中国政府也希望通过合资的方式来改变中国感光业全行业亏损的局面。1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了着名的“全行业合资计划”，这便是大名鼎鼎的“98协议”.协议规定，柯达与中国七家感光企业中的六家进行合资合作。

“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。

2000年底，胶卷需求开始停滞。但柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%;到了2002年，柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%.2004年，柯达推出6款姗姗来迟的数码相机，但其数码相机业务利润率仅1%，其82亿美元的传统业务(含胶卷)的收入则萎缩了17%.

比较终，如梦初醒的柯达开始了转型过程。2003年，公司宣布放弃传统的胶卷业务。它在短短几年中并购了多家数字技术公司，同时陆续关闭照片洗印厂而专注于数码印刷。2006年，柯达毅然更换公司标识，去掉了从1971年沿用至今的“黄盒子”和“K”图形，这意味着它希望人们截断柯达与胶卷世界的联系，试图将新柯达打造成一个涵盖图文影像、消费数码影像和商业胶片三大板块的全新的数码影像公司。

2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组。这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人，裁员幅度高达50%.

几乎在同期，柯达在厦门宣布投资9600万美元的数码印刷版材厂调机试产成功，并将很快投产。时任北亚区主席兼总裁的叶莺表示，这是柯达公司主业由传统影像产品向数码影像产品转型的标志性事件，柯达也有望从此走出业务调整的低迷期。

然而，柯达的第二次战略重组却显得有些生不逢时。2008年，金融危机爆发。需求减弱，市场萎缩，靠出售资产、勉强盈利的柯达一下子又被打回原形。2008年第四季报显示，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑。财报发布后，柯达股价狂泻不止，报收于4.99美元，创下三十五年来比较低价，这一业绩大大低于华尔街的预期。